Guerre commerciale & nouvelles routes maritimes : gérer le risque géoéconomique

Le modèle fondé sur l’optimisation permanente des coûts montre ses limites lorsque l’accès à un fournisseur, un port ou une route commerciale peut être perturbé. Une entreprise peut disposer d’une organisation logistique performante et se retrouver néanmoins confrontée à une hausse brutale du fret, à un allongement des délais ou à l’impossibilité d’utiliser une voie maritime stratégique.

Les tensions autour de Bab-el-Mandeb, du canal de Suez ou du détroit de Malacca illustrent cette dépendance aux points de passage qui concentrent une partie importante des échanges mondiaux. Une perturbation localisée peut rapidement produire des conséquences sur des chaînes d’approvisionnement situées à plusieurs milliers de kilomètres.

Pour les directions générales, achats, supply chain et développement international, la question n’est donc plus uniquement de trouver le fournisseur le moins coûteux. Il faut également mesurer la dépendance géographique, politique et logistique associée à chaque choix.

Du Just-in-Time au Just-in-Case : la résilience entre dans les décisions d’approvisionnement

Le modèle Just-in-Time repose sur une réduction maximale des stocks et une forte synchronisation des approvisionnements. Il reste performant lorsque les flux sont prévisibles. Il devient beaucoup plus vulnérable lorsqu’une entreprise dépend d’un petit nombre de fournisseurs ou d’une route logistique difficilement substituable.

La réponse consiste de plus en plus à intégrer une logique de Just-in-Case. Il ne s’agit pas d’abandonner toute recherche d’efficacité, mais de prévoir des solutions alternatives : stocks de sécurité, diversification des fournisseurs, multiplication des routes logistiques ou capacités de substitution entre plusieurs zones de production.

Le coût doit alors être analysé avec le risque. Un fournisseur légèrement plus cher peut devenir économiquement préférable s’il réduit une dépendance critique. De la même manière, maintenir un stock supplémentaire peut représenter une dépense acceptable lorsqu’il permet d’éviter plusieurs semaines d’interruption d’activité.

Les politiques de nearshoring et de friendshoring répondent à la même logique. Les entreprises cherchent à rapprocher certaines capacités de production de leurs marchés ou à privilégier des partenaires situés dans des pays considérés comme plus sûrs sur le plan politique et commercial.

Cette recomposition crée aussi des opportunités pour le Maroc. Sa position géographique entre Europe, Afrique et Atlantique peut renforcer son intérêt dans les stratégies de diversification des chaînes de valeur. La compétition ne porte toutefois pas uniquement sur la localisation. Elle dépend également de la qualité des infrastructures, des compétences disponibles, de la stabilité des relations commerciales et de la capacité des entreprises locales à s’intégrer à ces nouvelles chaînes d’approvisionnement.

Diversifier les marchés pour réduire la dépendance commerciale

La géoéconomie concerne aussi les débouchés. Une entreprise excessivement dépendante d’un seul pays, d’un seul client international ou d’une seule zone monétaire peut voir son activité fragilisée par une décision politique ou réglementaire qu’elle ne contrôle pas.

La diversification des marchés devient donc une composante de la gestion des risques. Pour les entreprises africaines, la progression de l’intégration commerciale continentale ouvre notamment la possibilité de développer davantage les échanges régionaux et de réduire certaines dépendances extérieures. Le développement de la ZLECAf s’inscrit dans cette perspective en créant un cadre destiné à faciliter les échanges entre économies africaines.

Cette diversification demande toutefois davantage qu’une stratégie commerciale classique. Entrer sur un nouveau marché suppose de comprendre son environnement réglementaire, ses rapports de force, les conditions de financement du commerce et les différences culturelles susceptibles d’influencer une négociation.

Les managers internationaux doivent ainsi croiser plusieurs lectures. La finance mesure la rentabilité d’un projet, la supply chain évalue sa faisabilité opérationnelle et l’analyse géopolitique apporte une lecture des risques qui pourraient modifier ces hypothèses.

Cette compétence devient particulièrement importante lorsque les décisions engagent l’entreprise pour plusieurs années. Implanter une unité de production, signer un contrat d’approvisionnement stratégique ou pénétrer un nouveau marché ne peut plus être évalué uniquement à partir des conditions économiques du moment.

Le MBA International Business & Innovation pour former des managers capables de lire les rapports de force internationaux

Le MBA International Business & Innovation d’ESLSCA Business School Rabat, développé avec EAE Business School Madrid, propose une formation destinée aux cadres qui interviennent dans des environnements internationaux et doivent intégrer ces nouvelles variables à leurs décisions.

Le cursus couvre le management stratégique global et la géopolitique des affaires, avec un travail sur les mutations du commerce mondial, les risques géoéconomiques et les stratégies d’expansion internationale. Il aborde également la supply chain globale et les opérations transfrontalières, la finance internationale et la gestion des risques ainsi que le leadership multiculturel et la négociation interculturelle.

La formation est organisée sur 12 mois dans un format bilingue français-anglais. Son organisation part-time et hybride permet aux dirigeants, managers et entrepreneurs de maintenir leur activité professionnelle tout en développant une lecture plus structurée des problématiques internationales.

L’intérêt de cette approche tient à la combinaison des disciplines. Une tension géopolitique n’est pas seulement un sujet diplomatique lorsqu’elle bloque une route maritime. Elle devient un problème de supply chain, de trésorerie, de négociation commerciale et parfois de stratégie d’implantation.

Pour les cadres en charge du développement international, apprendre à lire ces interdépendances devient une compétence de management. La performance ne repose plus uniquement sur la capacité à optimiser les échanges lorsque les conditions sont favorables, mais aussi sur la capacité à maintenir des options lorsque l’environnement commercial se dégrade.