Achats stratégiques au Maroc : réduire les coûts sans fragiliser les approvisionnements

Cette transformation concerne particulièrement les PME et ETI, où les achats peuvent

représenter une part importante des charges. Une économie obtenue sur un contrat fournisseur

améliore directement la marge, à condition qu’elle ne provoque pas ensuite des problèmes de

qualité, des ruptures de stock ou des coûts supplémentaires. Le véritable indicateur de

performance n’est donc plus seulement le prix négocié, mais la valeur économique totale de la

décision d’achat.

Dans beaucoup d’entreprises, une partie des dépenses reste pourtant insuffisamment pilotée.

Chaque direction sélectionne ses prestataires, les contrats sont dispersés et plusieurs

fournisseurs peuvent facturer des prestations similaires à des conditions différentes. Cette

fragmentation réduit le pouvoir de négociation et empêche la direction financière d’obtenir une

vision consolidée des engagements.

Cartographier avant de négocier

La première étape d’un Spend Management efficace consiste à savoir précisément ce que

l’entreprise achète, auprès de qui et à quelles conditions. Matières premières, transport,

énergie, informatique, maintenance, intérim, conseil ou fournitures doivent être regroupés en

catégories homogènes.

Cette cartographie permet d’identifier les achats dispersés, les contrats redondants et les

fournisseurs peu utilisés. Une entreprise peut par exemple découvrir que plusieurs directions

achètent le même service auprès de prestataires différents. Regrouper ces volumes permet

alors de renégocier les conditions sans nécessairement réduire la qualité.

Regarder au-delà du prix

Le fournisseur le moins cher n’est pas toujours le plus économique. Le coût total de possession,

ou TCO, oblige à intégrer le transport, le stockage, la maintenance, les défauts qualité, les

arrêts de production et la durée de vie du produit.

Un équipement acheté 10 % moins cher peut ainsi devenir plus coûteux s’il nécessite

davantage de maintenance ou génère des interruptions répétées. Cette logique transforme le

dialogue entre Achats, Finance et Opérations : la décision n’est plus fondée sur une remise

commerciale, mais sur son impact économique global.

Segmenter les fournisseurs critiques

Tous les achats ne doivent pas être gérés de la même manière. La matrice de Kraljic permet

notamment de les classer selon leur importance financière et leur risque d’approvisionnement.

Pour une fourniture standard disponible auprès de nombreux prestataires, la mise en

concurrence reste pertinente. Pour une matière première stratégique provenant de quelques

fournisseurs, la priorité devient la sécurisation : contrats pluriannuels, stocks de sécurité, double

sourcing ou recherche de solutions alternatives.

Cette segmentation permet également d’éviter une erreur fréquente : appliquer une pression

tarifaire identique à tous les partenaires, y compris ceux dont dépend directement la production.

Piloter la performance fournisseur

Le Supplier Relationship Management prolonge cette logique après la signature du contrat. Prix,

qualité, respect des délais, disponibilité, capacité d’innovation et solidité financière doivent être

évalués régulièrement.

Le taux OTIF, qui mesure les livraisons réalisées à temps et dans les quantités attendues,

constitue par exemple un indicateur plus révélateur qu’une simple remise obtenue lors de la

négociation. Une économie de quelques points perd rapidement son intérêt lorsqu’un

fournisseur provoque des arrêts de production.

La surveillance financière des partenaires critiques devient également indispensable. Identifier

suffisamment tôt la fragilisation d’un fournisseur permet de rechercher une alternative avant

qu’une défaillance ne se transforme en rupture d’approvisionnement.

Digitaliser le cycle d’achat

Les plateformes de Procure-to-Pay peuvent renforcer ce contrôle en reliant demande d’achat,

validation budgétaire, commande, réception et facture. Cette traçabilité limite les achats hors

contrat et améliore la visibilité financière.

L’automatisation du rapprochement entre commande, bon de livraison et facture réduit

parallèlement les traitements administratifs. Les équipes Achats peuvent alors consacrer

davantage de temps au sourcing, à la négociation et à la gestion des risques.

Faire des Achats un métier stratégique

Cette évolution impose de nouvelles compétences. Les responsables Achats doivent maîtriser

l’analyse des coûts, le TCO, la négociation complexe, le sourcing, les contrats, les risques

fournisseurs et progressivement les critères ESG. Des formations en Strategic Sourcing,

Purchasing Management ou négociation fournisseurs permettent d’accompagner cette

professionnalisation.

Pour l’entreprise marocaine, la maturité Achats ne se mesure finalement pas au nombre de

réductions obtenues. Elle se mesure à sa capacité à réduire durablement le coût global,

protéger son besoin en fonds de roulement et sécuriser les ressources indispensables à son

activité. La meilleure négociation reste celle qui améliore la marge sans créer la rupture de

demain.